Pazarlama miyobuna yakından bir bakış

Bir kategoride elde edilen liderliği takip eden hamle bir başka kategoriye doğru esnemek olmamalı.
01.01.2014 - 11:24
Facebook
Twitter
Google+
LinkedIn
+

Görünen o ki bazı demiryolu firmaları, niş alanlarını daraltarak hayatta kalmayı başardılar.

53 yıl önce, Harvard Business Review tüm gazete ve dergilerde şimdiye dek en çok alıntısı yapılmış makalelerden biri haline gelen bir yazı yayınladı: Theodore Levitt imzalı ‘Marketing Myopia.’

Belki de bir pazarlama mensubunun yönetim düşüncesindeki miyoplara da dikkat çekmesinin zamanı gelmiştir. Kodak, IBM, Sears, Xerox, Dell, Hewlett-Packard ve daha nice şirketin temellerini çürüten miyoplara…

Yönetimler, her markanın gizil bir ölümcül zafiyeti olduğunu fark etmeden bu markalara âşık oluyorlar. Her marka bir kategoriyi temsil eder. Herhangi bir marka tüketici zihinlerinde somut bir ifade bulduğunda, o markayı bir başka kategoriye taşımak neredeyse imkânsız.

Ancak buna rağmen yönetimler pek sevgili markalarını git gide daha fazla kategoriye doğru sürüklemeye devam ediyorlar. İşte üst yönetimleri sarsan da böyle bir miyop.

Pazarlama miyobunun artçı etkileri

Ted Lewitt’in makalesine dair ironilerden biri de şu ki tavsiye ettiği strateji bugünün yönetimlerinin mustarip olduğu miyoba katkı sağlamış olabilir.

Makaleden yapılan en meşhur alıntı şu şekilde: “Demiryollarının gelişimi yolcu ve yük taşımacılığına olan ihtiyaç azaldığı için durmadı, artmaya devam etti. Demiryollarının bugün başının dertte olmasının nedeni bu ihtiyacın başka yollarla (arabalar, tırlar, uçaklar, hatta telefonlar) giderilmesi de değil; bu ihtiyacı demiryollarının kendilerinin gideremez hale gelmesi. Diğer yöntemlerin müşterilerini çalmasına izin verdiler çünkü kendilerini ulaşım işinde görmektense demiryolu işinde görmekle yetindiler.”

Tekrar etmeme izin verin: “Kendilerini ulaşım işinde görmektense demiryolu işinde görmekle yetindiler.”

Siz, iyi bir ‘ulaşım’ şirketi biliyor musunuz? Ben bilmiyorum.

Başarılı havayolu şirketleri var: Southwest ve JetBlue.

Ya da başarılı kargo şirketleri: FedEx ve UPS.

Ya da başarılı boru hattı şirketleri: Kinder Morgan ve Magellan.

Ya da başarılı konteyner gemi şirketleri: Maersk ve MSC.

Ve başarılı turistik seyahat gemileri: Carnival ve Royal Caribbean.

Ve işin tuhafı, başarılı demiryolu şirketleri de var. Ancak nasıl başarılı oldukları bahsetmeye değer bir konu.

Demiryolları işini kurtarmak

Ted Lewitt, demiryollarının başının dertte olduğu konusundaki değerlendirmesi konusunda kuşkusuz haklıydı. 1960’ta, yani ‘Marketing Myopia’nın basıldığı yılda, Amerika’nın en büyük demiryolu firmalarından biri New York Central idi.

1968’e gelindiğindeyse, New York Central rakibi Pennsylvania Railroad’la birleşerek Penn Central’i kurdu ki bu işletme 1970’te iflas etti.

Tecrübelerimden biliyorum ki, şirketler kendilerini tehdit ettiğini düşündükleri herhangi bir yeni kategoriye girmeye can atıyorlar, üstelik asıl iyi strateji bunun tam tersini yapmayı salık vermeleri.

Bu da aslına bakılırsa demiryolu şirketlerinin nihayetinde yaptığı şey. Penn Central gibi yolcu ve yük taşımacılığı işine yönelmektense, bugünün başarılı demiryolu şirketleri yalnızca yük taşımacılığına odaklanıyorlar. Ve sahiden başarılılar.

Geçtiğimiz 10 yılda, Amerika’nın en büyük dört demiryolu şirketi (Union Pacific, Burlington Northern Santa Fe, CSX ve Norfolk Southern) kâr etmedikleri tek bir yıl bile geçirmediler. Hepsinin toplam geliri 502,1 milyar dolar ve net kârları 66,2 milyar dolar olurken, net kâr marjları da yüzde 13,2’lik bir artış gösterdi. (Bu rakamlar, geçen 10 yılı yüzde 14,1’lik net kâr marjıyla kapatan Procter &Gamble’ın çok da gerisinde sayılmaz.)

2009 yılında, Warren Buffet’s Berkshire Group’un, Burlington Northern Santa Fe’nin hâlihazırda sahip olmadığı diğer yüzde 78’ini satın alması iş dünyasında şaşkınlıkla karşılanmıştı. Ancak yatırımın meyveleri bereketli oldu. Gelirler yüzde 49, kârlar da yüzde 96 oranında artış gösterdi.

Şirketinizin odağını daralttığınız zaman, iki şey gerçekleşir ki bunların her ikisi de iyi birer sonuçtur. Şirketiniz yaptığı işte daha etkin olur ve markanız güçlenir. Bu şekilde de artık istediği şeyi daha iyi temsil etme fırsatını yakalamış olur.

‘Enformasyon’ işi

En başlarda pazarlama miyopluğu doktrinini destekleyen ve vizyonunu genişletmeye karar veren bir şirket Xerox idi. 1969 yılında, Xerox, Scientific Data Systems isimli bir anasekme bilgisayar şirketini almak için neredeyse bir milyar dolar harcadı ve hiç vakit kaybetmeden ismini Xerox Data Systems’a çevirdi. Ted Levitt bunu duysa herhalde memnun olurdu.

1970 yılında Business Week’te yayınlanan bir makalenin başlığı: ‘İki amansız dev birbirine saldırıyor’

Xerox Başkanı C. Peter McColough durumu şöyle açıkladı: “Xerox ve IBM yalnızca enformasyon işinde faaliyet gösteren iki büyük şirket. IBM bunun bilgi işlem kısmına sahipken, biz işlerin kağıt üzerine dökülen tarafıyla ilgileniyoruz. Ancak bunları birbirinden ayıran çizgi gitgide bulanıklaşıyor ve ikisini ayrı ayrı fark edebilmek çok daha zorlaşıyor.1970’lerde herhangi büyük bir müşteriye ‘tüm enformasyon ihtiyaçlarınızı karşılayabiliriz’ diyebileceğimiz günlerin de geleceğini umuyoruz.”

‘Ofis otomasyon’ işi

1980’lere gelindiğindeyse, Xerox’un anasekme bilgisayar işi çoktan tarihe karışmıştı ve şirket, vizyonunu enformasyondan ofis otomasyonuna daraltmıştı bile.

Şirketin, ilk kişisel bilgisayarı olan 820 için büyük umutları vardı. Xerox’tan bir başkan yardımcısı ‘820’nin ofis otomasyonuna geçişi hızlandıracağını düşünüyoruz,” şeklinde bir beyanda bile bulunmuştu.

‘Takım Xerox’ şirketin ofis otomasyon çabasını lanse eden pazarlama kampanyasının adıydı. “Basit bir daktilodan ya da fotokopi makinesinden çok daha fazlasını önerecek bir şirketle çalışmanızı teklif ediyoruz.”

“Fotokopi makineleri, Memory writer (Xerox’un ürettiği bir yazı cihazı) yazı cihazları, elektronik yazıcılar, faks makineleri, bilgisayarlar ve tüm bu cihazları hemen şimdi burada birbirine bağlayacak profesyonel bilgi işlem istasyonu ve Ethernet ağına kadar eksiksiz bir seçkiyi yalnızca Takım Xerox size sunabilir.”

1990’lara gelindiğindeyse, acı hakikat devreye girmişti. Takım Xerox lağvedilmiş ve Xerox’un 1980’lerde satın aldığı finansal servis firmaları teker teker satılmıştı.

Tekrar etmeme izin verin, Xerox bir fotokopi makinesi şirketiydi.

‘Bilgisayar’ işi

IBM, on yıllar boyunca, yüzde 70’lik bir pazar payıyla ana sekme bilgisayar işini domine etti.

1981 yılında gerçekleştirdiği 16 bitlik ilk kişisel şirket bilgisayarının (IBM PC olarak da bilinen olarak da bilinen 5150) tanıtımıyla, IBM’in şansı açılmıştı.

İki yıl içerisinde, IBM Amerika’da en çok satışı yapılan bilgisayar haline gelmişti. Ve medya şirket ve stratejilerine karşı övgülerinde cömert davranmıştı.

Örneğin, 11 Temmuz 1983 tarihli Time dergisi şöyle yazmıştı: “Çalışan bir colossus (dünyanın ilk dijital, programlanabilir bilgisayarı) Büyük Demir IBM’e lütfediyor”

Takip eden yıl, IBM’in kârı 6,6 milyar dolardı ki bu, dünyanın herhangi bir yerindeki herhangi bir şirketin o zamana kadar elde edebildiği en yüksek meblağ idi. Aynı yıl şirket, Fortune tarafından ‘Amerika’nın en çok takdir edilen şirketi’ seçildi.

Bununla beraber 1990’lara gelindiğinde, IBM’in başı büyük dertteydi. Şirket, 1991 yılında 2,9 milyar dolar, 1992’de 5 milyar dolar, 1993’te 8,1 milyar dolar kaybetti.

Bu, pazarlama miyopluğu için harikulade bir vaka örneği. “IBM’in başı belada, çünkü kendilerini bilgisayar işindense, yalnızca ana sekme işinde zannediyorlar.”

Ancak bu elbette bir yanılgı. 1980’lerde IBM bilgisayar işinin tüm alanlarına el atmıştı. Ana sekmeler, orta ölçekli sunucu sistemleri, kişisel bilgisayarlar, fotokopi makineleri, telefonlar, uydular, yazılım… Adını siz koyun. Bu Ted Levitt’i memnun ederdi.

IBM’i kurtarmak

IBM’in başı neden belaya girdi? Konvansiyonel akıl, IBM’in ‘ana sekme zihniyeti’ni ve bilgisayarın gelişimini diğer kategorilere de genişletmede başarısız olduğunu düşünmekte haksız.

Ama asıl durum bence bunun tam tersi. Şirket asıl ilerlemesini donanım işinden çıktığında elde edebildi; ana sekmelerdeki lider konumunu buna dâhil etmiyorum tabii.

Yıllar içinde, IBM fotokopi makineleri işini Kodak’a, Lexmark yazıcı işini bir yatırım firmasına, ağ donanımı işini Cisco’ya, disk sürücüsü işini Hitachi’ye, kişisel bilgisayar işini Lenovo’ya ve dijital yazıcı operasyonlarını da Ricoh’a devretti.

Bu da şirketi ana sekme işiyle baş başa bıraktı.

Her neyse, ana sekme nedir? Dünyanın tüm belli başlı kurumlarının elektronik sinir sistemi. Şirketler sık sık gidip ana sekme satın almazlar, ancak şirketlerinin etkili bir şekilde faaliyet gösterebilmesi için ona fazlasıyla muhtaçlardır.

Ana sekmelerin eline bakan bu şirketlerin ihtiyaçlarını giderebilmek için, IBM hizmet ve yazılım sektörüne doğru büyük bir atılım yaptı. 2002 yılında, PricewaterhouseCoopers’ın danışmanlık ve teknoloji servisleri birimini satın aldı.

Geçtiğimiz yıl, IBM’in gelirlerinin yüzde 80’i servis ve yazılım kaynaklıydı. Ve şirketin net kâr marjı parmak ısırtacak derecede yüzde 15,9’lik bir artış gösterdi.

‘İletişim’ işi

Reklam ajansları ‘iletişim’ işinde olduklarına kanaat getirip, dergi ve gazete çıkarmaya başladı mı? Ya da radyo ve televizyon istasyonu yönetmeye?

Aslında olan şey bunun tam tersi. Bugün birçok reklam ajansı çok daha başarılı çünkü medya satın alma külfetini bir kenara bırakıp asıl güçlü oldukları şeye yöneldiler: markaları inşa eden strateji ve mesajları yaratmaya.