Pazarlama evreni düalite prensiplerinden kaçamaz

Düalite prensipleri der ki her kategori er ya da geç iki markanın hâkimiyetine sahne olur. Dolayısıyla pazarlama illüzyonlarından kaçının ve marka kalabalığından uzak durun.
01.04.2016 - 13:13
Facebook
Twitter
Google+
LinkedIn
+

Pazarlama yöneticilerinin çoğu basit bir prensibi gözden kaçırıyor: Uzun vadede her kategori iki esaslı marka arasındaki rekabete sahne olur:

Kola: Coca-Cola ve Pepsi
Diş macunu: Crest ve Colgate
Perakende mağazacılık: Walmart ve Target
Enerji içeceği: Red Bull ve Monster
Perakende ev dekorasyonu: Home Depot ve Lowe’s
Oyun konsolu: PlayStation ve Xbox
Taksi hizmeti: Uber ve Lyft

Eğer markanız kategorisindeki iki ana markadan biri değilse, ortada bir sorun var demektir.

Örneğin, dört marka arasında gerçekleşen mitik bir mücadele düşünün. Varsayım; daha iyi ürüne, daha doğru fiyata, daha iyi pazarlama programına ve daha iyi reklam ajansına sahip olan markanın pazar yerindeki rekabeti lehine sonuçlandıracağı yönünde olur. Ancak gerçek bunun çok ötesinde.

AT&T, Verizon, Sprint ve T-Mobile

Telekomünikasyon endüstrisinde başı çeken dört şirketin geçtiğimiz yılki gelirleri aşağıdaki gibi:

AT&T: 146,8 milyar dolar
Verizon: 131,6 milyar dolar
Sprint: 34,5 milyar dolar
T-Mobile: 32,1 milyar dolar

Bunların iki tanesi çok başarılı, diğerleri ise o kadar başarılı sayılmaz. Hangileri olduğunu tahmin edebiliyor musunuz?

Geçtiğimiz yıl, AT&T net kârını 13,3 milyar dolar olarak bildirdi. Buradaki kâr marjı yüzde 9,1. Verizon ise 17,9 milyar dolar kâr ederken, kâr marjını yüzde 13,6 olarak açıkladı. Sprint ise 3,4 milyar dolar zarar açıklarken, T-Mobile yalnızca yüzde 2,3’lük bir kâr marjı elde edebildi.

Şimdi, bunların arasında hangi şirket daha iyi hizmet, daha iyi fiyatlandırma, daha iyi bir pazarlama programı ve daha iyi bir reklam ajansına sahip gibi duruyor? Ya da bu kriterlerin herhangi bir önemi var mı?

Asıl önemli olan, hangi iki markanın kategoriyi egemenliği altına aldığı. Kategorinizin hâkimiyetini elde etmeye başladığınız andan itibaren, rakiplerinizin tüm çabalarına karşı neredeyse yenilmez oluyorsunuz.

GE, Westinghouse ve Allis-Chalmers

Üniversiteyi bitirdikten sonraki ilk işim General Electric’in endüstriyel reklam departmanındaydı. En büyük rakiplerimiz de Westinghouse ve Allis-Chalmers’tı. İşte üç şirketin 1954 yılındaki satış rakamları:

General Electric: 2 milyar 960 milyon dolar
Westinghouse: 1 milyar 630 milyon dolar
Allis-Chalmers: 492 milyon dolar

Bu rakamlara bakarak, gelecek dönemlerde neler olmuş olabileceğini öngörebilmeniz mümkün mü? Allis-Chalmers 1987’de iflas bayrağını çekti. Westinghouse şimdilerde Toshiba’nın sahibi olduğu bir nükleer enerji şirketi. General Electric ise, borsadaki 291 milyar dolarlık hacmiyle, dünyanın en değerli 13’üncü şirketi.

Allis-Chalmers zayıf bir üç numaraydı, dolayısıyla şirketin şu anda bizimle olmaması pek de sürpriz sayılmaz. Peki, Westinghouse’a olanı nasıl tanımlamalı?

İşler küresel bir nitelik kazandı. Westinghouse’ın başına gelen de bu. Bugün kategorilerin çoğu ulusal karakterlerinden sıyrılarak küresel hale geldi. Bugün de hâlâ üç adet endüstriyel elektrik devine sahibiz. Biri Amerika’da; diğerleri ise Almanya ve Fransa’da. Bunlar da bu üç şirketin son 10 yıldaki satış rakamları:

General Electric: 1,565 milyar dolar
Siemens: 1,019 milyar dolar
Alstom: 342 milyon dolar

Tabii satışlar tek başına bir şirketin gücünü ortaya koyacak yeterli bir ölçüt değil. Daha önemli bir kriter, şirketin net kâr marjı. Tahmin edebileceğiniz gibi, kategorisinde hâkimiyeti yakalayan şirketin net kâr marjı da daha yüksek oluyor.

General Electric: Yüzde 9,9
Siemens: Yüzde 6
Alstom: Yüzde 2,3

Peki, tarih kendini tekerrür mü edecek? Tabii ki. Üstelik süreç çoktan başladı bile. Alstom finansal sorunlarıyla başa çıkmaya çalışıyor. Geçtiğimiz finansal yılı para kaybederek kapattı ve 2015’in son dönemlerinde, enerji ve transmisyon kısımlarını General Electric’e sattı.

Düalite eşitlik demek değildir

Şimdiye dek hiçbir zaman iki pazar lideri eşit olmamıştır. Pazar lideri, her zaman ikinci markaya epey bir fark atmıştır. Küresel pazarda, Coca-Cola’nın Pepsi’ye nazaran büyük bir üstünlüğü var. Bunun nedeni ne?

Çünkü markalardan biri “lider” olarak algılanırken, diğer markanın algısı “iki numaralı marka” olarak şekillenir. Ve tahmin edin, tüketiciler hangi markayı daha çok satın almak istiyorlar? Lider olan markayı tabii ki.

Bu nedenle iki numaradaki markaların çoğu, pazar paylarını kabul edilebilir aralıklarda tutmak için fiyatlarında kesintiye gitmeyi tercih eder. Fiyatları kısmak da şirketin net kâr marjını kısmak anlamına geliyor. Son 10 yıl içerisinde, PepsiCo’nun net kâr marjı yüzde 11,4 oranındayken, Coca-Cola’nınki yüzde 20,4 civarındaydı.

İki numaradaki bir marka için, fiyat üzerinden rekabet etmeye çalışmak iki ucu keskin bir bıçaktır. Satışları artırabilir ancak bunu yaparken bir numaradaki markanın liderlik pozisyonunu da pekiştirir. Tüketiciler iki markayı yan yana gördüklerinde ve lider markanın daha yüksek bir fiyata sahip olduğunu gözlemlediklerinde, lider markanın “daha kaliteli” olduğu sonucunu çıkarmaya yatkın olurlar.

Pazarlama evreni düalite prensiplerinden kaçamazHellmann mayonezleri, Land O’Lakes tereyağları, Kleenex mendilleri, Scotch bantları ve daha yüksek fiyata sahip tüm diğer markalar, geçen yıllar içerisinde tüketicilerin zihinlerine bu kalite algısını yerleştirmeyi başardı.

Liderleri yerleşik hale gelmiş pek çok kategoride, iki numaradaki markanın birinci markayla fiyatlarını düşürerek rekabet edebilmesi neredeyse imkânsız. Bu da lider markayı daha da güçlü kılıyor.

Durun bir dakika! Ya, iki numaralı marka daha iyi bir ürünü, daha iyi bir pazarlama programını ve daha yaratıcı bir reklam ajansını elinde bulunduruyorsa?

Bunun da bir önemi yok. Energizer tavşanına bakın. Advertising Age’e göre, 20’nci yüzyılın en başarılı kampanyaları arasında 34’üncü sırada.

Tavşan, Energizer’ı batarya kategorisinde liderlik konumuna taşıdı mı? Hayır, taşımadı.

Düaliteyle başa çıkmak

Düaliteye inanıyorsanız, dikkate almanız gereken bazı prensipler var.

Oyuna mümkün olduğunca erken girin. Toyota Amerikan pazarına 1957 yılında giriş yaptı ve şimdi Nissan olan Datsun ve Honda tarafından takip edildi.

11 yıl sonraysa, oyun sona ermişti bile. Toyota 68 bin 779 araç satışıyla, 40 bin 219 araç satışı gerçekleştiren Datsun’u geride bırakmıştı. (Tabii, pazarın 10,9 milyon araçlık bir satış hacmi olduğu düşünülürse her ikisi de düşük oranlar sayılır.) Toyota, takip eden 46 yıl boyunca her iki Japon markasını da peş peşe geride bıraktı.

Uber 2009 yılının Mart ayında kuruldu. Lyft ise ancak 2012 yılının Haziran’ında kurulabildi, yani üç yıl ve üç ay sonra. Lyft, Uber’i tahtından edebilecek mi? Bu konuda en ufak bir şansı bile yok. Rakibine üç yıl avantaj verip sonra da mücadeleyi kazanabileceğini ummak çok gerçekçi değil. Mevcut durumda Uber, Lyft’in gelirlerinin 12 kat fazlasını elde ediyor.

Pazarlama evreni düalite prensiplerinden kaçamaz

Liderlik konumundaki bir markayla yarışırken “marka kalabalığı”ndan uzak durun. Uzun vadede pazarda yalnızca iki marka için yer olacak: lider marka ve -işler iyi giderse- sizin markalarınızdan biri.

Öyleyse, tüketici zihinlerinde lider markanın yanında yalnızca tek bir markalık kota varken, neden kaynaklarınızı iki marka için israf edesiniz ki? Bud Light’la mücadele ederken, MillerCoors neden hem Miller Lite hem de Coors Light markaları için tüm pazarlama kaynaklarını ortalığa saçıyor?

Ya da Adidas… Nike’la mücadele ederken neden tüm pazarlama kaynaklarını Adidas ve Reebok markaları için soluksuzca seferber ediyor? Bu yalnızca Under Armour’un işine yarıyor.

Yeni kategoriler yaratmaya odaklanın. Er ya da geç, her kategori iki egemenden oluşacak ve pazar paylarını elde edebilmek her iki marka için de başarması güç bir hedef olacak.

Bu markalardan birine sahipseniz, pazarlama kaynaklarınızı bu konumu müdafaa etmek üzere kullanmalısınız. Elbette, haddinden fazla harcama yapmamalısınız.

Kaynaklarınızın büyük bir bölümünü de gelecek onyıllar boyunca varlığını sürdürecek, yeni bir kategoriyi oluşturacak yeni bir marka yaratmak üzere kullanmayı da göz önünde bulundurun derim.