Değişimi yönetmek

Değişim sürecinin tasarımına, tüm ekiplerin zihnen ve duygusal olarak bu sürece hazırlanmasına sürecin kendisi kadar zaman ve değer vermekten başka çıkar yol yok.
02.04.2018 - 13:26

Çağ değiştirdik ama yeniçağın, bilgi toplumunun hukukunu, kurumlarını, kurallarını oturtamadık. Asıl önemlisi gündelik hayatın ritmi tümüyle değişti. Ve buna bağlı olarak da zihin haritalarımız değişti.

Ama bu zihnî değişime uygun kurum ve kuralları, daha da önemlisi yönetim zihniyetini değiştirmeyi henüz başaramadık. O nedenle yeni sorunlarla baş edecek, bu sorunları yönetecek sistemleri geliştiremedik. Yine aynı nedenle de insanlık “küresel ara buzul dönem” yaşıyor. Eski yönetim modelleriyle yeni sorunları çözmeye çalışmak gibi sonuçsuz bir çaba içindeyiz.

Değişimi yönetmek

Yalnızca devlet ve siyasette böyle değil, şirket yönetimlerinde de benzer sorunlar yaşıyoruz. Örneğin insan kaynakları yönetimi bu çıkmazın en kolay gözlenebildiği alanlardan bir tanesi. Eskinin şirkete, işine adanmış insanları yerine haz, keyif, kariyer derdini önceleyen yeni insanlar var karşımızda. Eskinin hiyerarşik örgütlenmesine ve disiplinine sadık çalışanlar yerine hiyerarşiyi reddeden ama yatay örgütlenme becerisi yüksek, iş saati tanımlı olmasına yatkın çalışanlar yerine esnek çalışmayı talep eden insanlar var karşımızda. Biz bu sorunları, personel müdürünün adını insan kaynakları direktörü yaparak yönetebileceğimizi sanıyoruz.

Güzel organizasyon şemaları ve şık makam isimleri meseleyi çözmeye yetmiyor ne yazık ki. Üstelik daha yaygın bir hata daha yapıyoruz, bu konuda yetkin olduğunu sandığımız bir insanı transfer ederek şirketin o alanının veya bütününün değişimini bir insana ihale ediyoruz.

Kapsamlı bir değişim kaçınılmaz

Halbuki yaşanan değişim bir alanda değil, hayatın tüm alanında. Dolayısıyla da değişim şirketin tüm zihni yapısında, organizasyonunda, kurallarında olmak zorunda. Çok deneyimli, başarılı hatta iddialı yeni insan kaynakları ya da kurumsal iletişim ya da dijitalleşme projesi yöneticisi transferiyle halledilemeyecek kadar büyük, bir departmanın yeniden yapılanmasıyla yetinemeyeceğimiz kadar kapsamlı bir değişim zorunluluğuyla karşı karşıyayız.

Şirketin yeni değerlerini bir odada üç kişinin yazdığı, kurumsal iletişimcinin yeni bir slogan ürettiği, insan kaynakları yöneticisinin mantar panolar yerine şirketin her duvarına dijital ekranları yerleştirdiği, ürün yöneticisinin “şimdinin gençlerini anlamaya” çalıştığını sanırken ürünün gerçek anlamını ve neye yaradığını unuttuğu değişim çabaları diyet programları gibi sonuçlar üretiyor. Tıpkı diyet programı ile birkaç haftalık kürlerle verilen ama sonra tekrar alınan kilo problemine odaklanmaya değil, beslenme alışkanlığını ve gündelik yaşam pratiğini tümden değiştirmeye ihtiyaç var.

Birkaç ön koşul

Böylesi bir değişim içinse birkaç ön koşul var. Patronlardan, yönetim kurulundan başlayarak tüm yönetim ekiplerinin değişimin gereğine ve amacına inanmaları vazgeçilmez koşul. Bu nedenle değişim planı hakkında bilgilendirilmeleri değil, bu hedef ve planın geliştirilmesine ortak edilmeleri gerekiyor.

Süreç yönetimine ihtiyaç var. Öncelikle nihai hedefin tespiti, değişim sürecinin senaryoları, riskleri, fırsatları konusundaki tüm çalışmalara tüm yönetim ekipleri dahil olmadıkça ve bu süreçler akıl-gönül-dil birliği içinde yönetilmedikçe aksamalar, yanlışlar kaçınılmaz oluyor. Süreç boyunca duyguların, umutların, hayal kırıklıklarının, değişime direnme inadının, bireysel kariyer rekabetçiliğinin yönetilmesi gerekiyor.

Özellikle sürece dair mümkün olduğunca senaryolar geliştirilmesi, hangi durumda hangi senaryoya dönüleceğinin bilinmesi gerekiyor.

Değişim eğrisi grafiği

Değişimi yönetmek

Bu grafik benim deneyimlerimle geliştirmeye çalıştığım değişim eğrisi grafiği. Her değişim çabası bir memnuniyetsizlik noktasından başlıyor. Bir sorun fark edilmeye başlandığında önce hatanın kaynağı aranıyor, sorgulamalar başlıyor. Varılan sonuca göre de ya yönetici ya da iş süreci, kurallar değiştirilmeye çalışılıyor.

Hemen her değişim başlangıcında (yönetici değişimi de süreç değiştirme de olabilir) bir memnuniyet esintisi oluyor. Ama eğer daha önce değindiğim gibi bütüncül ve eşgüdümlü bir değişim süreci tasarlanmamış ve yaşanmıyor ise problemler başlıyor. Bir süre sonra ya adımlar arası ya birimler arası uyumsuzluklar, senkronizasyon aksamaları başlıyor. Bunların da çoğu, yöneticiler arasında zihin-gönül-dil birliğinin olmamasından kaynaklanıyor.

Değişimi yönetmek

Sürecin tasarımına da değer vermek şart

Bu tür aksamalar bir bakıma kaçınılmaz da. Eski alışkanlıklar, usuller kolayca değişmiyor. Yeni süreçlere, organizasyonlara, yönetim zihniyetine uyumun da bir bedeli var ve yaşanması gerekiyor.

İşte kritik aşama o bedelin yaşandığı ve ödendiği zaman aralığı. Eğer o zaman aralığı ve ödenecek bedel, karşılaşılacak risk doğru hesaplanmamışsa ve buna hazırlıklı değilseniz savrulma yaşanma riski yükseliyor. “Buna değdi mi” soruları, “eyvah, yanlış mı yaptık” paniği, “ben demiştim zaten” homurtuları yükselmeye başlıyor.

Tüm ekiplerde zihin-gönül-dil birliği varsa, karşılaşılan maddi veya duygusal bedellere antrenmanlıysanız değişim süreci başarılıyor. Eğer elinizde sağlam senaryolarınız yoksa süreç daha da bozulmaya, giderek savrulmaya dönüşüyor. Sonrasında da üst düzeylerden başlayarak yeniden yeni yönetim ekipleri bakınmaya ve yeni maceralar aranmaya başlanıyor.

O nedenle değişim sürecinin tasarımına, tüm ekiplerin zihnen ve duygusal olarak bu sürece hazırlanmasına sürecin kendisi kadar zaman ve değer vermekten başka çıkar yol yok.