Belirsizliği yönetmek

Son 40-50 yıldır belirsizlikler içinde yaşıyoruz. Bugün sahip olunan büyüklükler, markalar, güçler bu süre içinde üretildi. Bu denli belirsizlik içinde bunlar nasıl başarıldı?
02.05.2018 - 12:05

Şirketlerde planlar, bütçeler yaparız. Başlangıç noktasında belirsizlikleri en aza indirecek varsayımlarda bulunuruz. Alışkanlığımız ekonomi ile siyaset, toplum gibi zeminlerin ve aktörlerinin işimizi doğrudan etkilemediği varsayımıdır. Merkez Bankası kur tahminleri, hükümetin ekonomik büyüme hedefleri gibi ekonomik verilere bakar, ekonomik varsayımları belirler ve onları esas alan planlar, bütçeler yaparız.

Tam bu noktada çalışan, yönetici konumunda olan okurlar kendilerine sorsunlar: Geçen yıl kaç kez ve hatta bu yılın ilk dört ayında bile kaç kez plan, bütçe, hedef revizyonu yaptınız? Çünkü birinci, dillendirilmeyen, yok kabul edilen varsayım siyasetin, toplumsal yaşamın ve toplumsal-siyasal meselelerin iş hayatından bağımsız olduğudur. İşadamlarının, örgütlerinin genel söylemidir “siyaseten bağımsız olmak”.

Bugünün gündelik hayatı ise istesek de istemesek de dünden farklı. Çünkü hayatın her alanı siyasi ve işlerimizin üzerinde doğrudan etkisi var. İkincisi; bugünün gündelik hayatı çok aktörlü, çok boyutlu, çok katmanlı ve o nedenle de belirsizlik esaslı.

Örneğin finansçıların, yatırım yöneticilerinin jargonunda siyasi iktidarın kim olacağı belli ise belirsizlik yoktur. Seçim süreçlerinde öngörü çabaları tek parti iktidarı olup olmayacağı hatta var olanın iktidarını sürdürüp sürdüremeyeceği sorularına cevap aramaktan ibarettir. Bilinçaltlarında, ezberlerinde sanıyorlar ki iktidar gücü tanımlanabiliyorsa belirsizlik yoktur. Aktöre, karar vericiye odaklanan bir bakış açıları olduğunu gözlüyorum ben. Bir zamanlar böyle de olabilir belki. Ama bugünün hayatında karar vericilerin kim olduğundan daha çok karar süreçleri önemli. İster siyasal iktidar, ister şirket içindeki patron, yönetim kurulu başkanı, CEO olsun; karar süreçleri katılımcı ve çoğulcu değil de keyfiyetçi ise, genel ihtiyaç-talep beklentilere uygun değilse çıkacak her karar yeni belirsizlik kaynağı olacaktır.

Çünkü çok boyutlu, çok aktörlü, çok katmanlı hayatın belirsizlik esaslı olması kadar ikinci özelliği de karşılıklılıktır (interaktivite). Hangi karara, kimin, neden tepki vereceğini; hangi kararın hangi aktörleri, dinamikleri harekete geçireceğinizi belirleyemiyor, kontrol edemiyorsanız belirsizlikten kaçınmak için yapılabilecek tek şey karar süreçlerini olabildiğince katılımcı, adil, demokratik, şeffaf yöntemlere çevirmenizdir.

Bunca iş nasıl başarıldı?

Kurumlarda, özellikle hâlâ ailenin-ataerkilliğin-hiyerarşinin egemen olduğu kurumlarda bu önerime bilinçli ya da içgüdüsel dirençlerin olduğunu biliyorum. Halbuki direnen aktörlerin her birisi birer belirsizlikten kaçınma, belirsizlik içinde iş yapma uzmanıdır.

Son kırk, elli yıldır siyasi, ekonomik, toplumsal belirsizlikler içinde yaşıyoruz. Bugün sahip olunan büyüklükler, markalar, güçler bu süre içinde üretildi. Bu süre içinde ülkenin tüm hayatı değişti. Bu denli belirsizlik içinde bunlar nasıl başarıldı?

Düzene alışkın zihinler yeni belirsizliklerle boğuşmakta bizler kadar mahir değil.

Bu toprakların sade bireyinden iş insanına en büyük meziyeti ülke hayatının belirsizliklerine karşın herkesin kendi hayatındaki başarı arzuları ve çabalarıdır. Belirsizlik ağırlıklı bir düzende hayatta kalmak, başarılı olmak, ülkenin sorunlarını çözemesek bile kendi sorunlarımızı çözmek genlerimize işlemiş. Herhangi bir bankanın şube müdürünü Almanya’da, Norveç’te bir bankanın genel müdürü olarak atasak ya da bir perakende zincirinin şube müdürünü o markanın Kanada, Avusturalya merkezine genel müdür yapsak, başaracağı konusunda benim hiçbir tereddüdüm yok. Hukukun esas olduğu, toplumsal meselelerin çözüldüğü bir ekonomik düzende o bankayı yönetmek çocuk oyuncağı gibi gelecek. O nedenle ülkemizden çıkan, uluslararası yöneticilik fırsatı yakalayanlar bu denli başarılı.

Çünkü bu ülkelerde hem hukuk hem toplumsal düzen çalışıyor. Öte yandan da çağ değişiminin dinamikleri ile küresel ara buzul dönemin gerilimleri ve riskleri bir arada. Ve düzene alışkın zihinler yeni belirsizliklerle boğuşmakta bizler kadar mahir değil. Şirketler ve markalar için en önemli ihtiyaç bu toprakların insanlarının, gençlerinin genlerine işlemiş bu mahareti kurumsallaştırmaktır bana kalırsa. Belirsizlikten kaçınma, bireylerin muğlak olan durumlar karşısında kendilerini ne kadar tehdit altında hissettikleri, kuralları ve düzeni ne derece tercih ettikleri ve bir toplumun belirsizliği ne derece kaldırabildiğini ifade ediyor. Örneğin bazı toplumlarda “Akşam iş çıkışı, 7:00 gibi buluşalım” ifadesi belirsizlik içerse de sorun değildir ve taraflar akşam 7:00 gibi buluşurlar. Belirsizlikten daha fazla kaçınan toplumların mensupları ise “Akşam 7:15’te buluşalım” ifadesini duymadıkları sürece rahatsız olurlar. Ama düzene alışkın toplumlardaki metropollerde bile artık zaman o kadar kontrollü işlemiyor.

Belirsizliği yönetmek

Belirsizlik ortamında iş yapma becerisi

İş dünyasında farklı kültürlerden insanlar bir araya geldiklerinde, bir tarafın belirsizlik kaldırabilirken diğer tarafın kaldıramaması sorun yaratabiliyor. Örneğin iki farklı ülkeden iki farklı şirket arasında bir iş anlaşması yapılırken, bir taraf belli aralıklarla buluşarak anlaşmanın detayları üzerinden tek tek çalışmak, onu yazılı hale getirmek isterken, diğer taraf anlaşmanın detaylarını sabitlemek istemeyip son âna kadar muğlak bırakmak isteyebiliyor. Hele de iki taraf birbirlerinin kültürlerine, kültürel değerlerine aşina değilse, bir taraf anlaşmanın neden bir türlü yapılamadığını çözemiyor ve diğer taraf anlaşmanın bir an önce yazılı hale getirilmesi gereğini kavrayamıyor. Ama küreselleşen dünyada çokkültürlü bir hayatın içinde tüm bu taraflar ve zihniyetler geçerli. O zaman belirsizlikten kaçınmak kadar belirsizliği yönetmek meselesi gündeme geliyor.

Kabul edelim ki bugünün gündelik hayat ritmi belirsizlikten kaçınma marifetinden çok, belirsizliği yönetme ve belirsizliğin esas olduğu hayatta iş yapma becerisi gerektiriyor.

Toplumsal düzeyde ise, sizlerle bazı bulgular paylaşayım. KONDA Barometresi araştırmalar dizisinin “belirsizlikten kaçınma” temalı Şubat 2013 araştırmasının bulgularına göre:

  • Toplumun yüzde 53’ü mevcut kural ve kanunların “bazı durumları” kapsadığına, buna karşılık, yüzde 72’si kural ve kanunların “her türlü durumu” kapsaması gerektiğine;
  • Toplumun yüzde 54’ü Türkiye’de insanların hayatlarının düzenli olmadığı ve başlarına beklenmedik olayların gelebileceğine, yüzde 79’u başlarına beklenmedik olaylar gelmeden düzenli bir hayat sürmeleri gerektiğine;
  • Toplumun yüzde 40’ı kendilerinden vatandaş olarak beklenenlerin belirsiz olduğuna ve yüzde 89’u nelerin beklendiğinin ayrıntılı ve açık bir şekilde ortaya konması gerektiğine;
  • Toplumun yüzde 41’i Türkiye’de seçim tarihlerinin belli olduğu ve değişmediğine, yüzde 79’u belli olması ve değişmemesi gerektiğine;
  • Toplumun yüzde 47’si Türkiye’de her çalışanın kaç yaşında emekli olacağının belli olduğuna, yüzde 94’ü emeklilik yaşının belli olması gerektiğine;
  • Toplumun yüzde 59’u insanların sırada/kuyrukta beklemenin usullerini bilmediğine ve uygulamadığına, buna karşılık, yüzde 97’si insanların bu usulleri bilmesi ve uyması gerektiğine inanıyor.

Olması gerekenler / Olanlar

Bireylerin “olanlarla” ilgili algısı hayat tarzlarına, eğitim seviyelerine, gelir durumlarına ve medya tercihlerine göre farklılık gösterebiliyor. Buna karşılık,
değerlerle, yani “olması gerekenlerle” ilgili cevaplara bakıldığında, toplumun her kesiminde belirsizlikten daha uzak, daha fazla belirli ve tanımlı bir toplum ve hayat düzeni beklentisi olduğu göze çarpıyor.

Bu durumda da her fırsatta tekrarladığım, mesele gündelik pratiklerle değerler arasındaki mesafede ortaya çıkıyor. “Olması gerekenler / değerler” ile “olanlar / hayat pratikleri” arasındaki farklılık aynı zamanda “değişim talebine” de işaret ediyor. Herkes doğrunun ne ve nerede olduğunu biliyor fakat hukuka, toplumsal ve kamu kurumlarına olan güvensizliği ile farklı davranıyor. Öyle olunca da kendince emniyet alanı olarak değerler ile pratikler arasında farklılık üretiyor. Değişim talebi ortak olsa da farklılaşma, değişimin “nasıl” gerçekleşeceğinde ortaya çıkıyor.